Der zentrale Befund der Studie – dass Compliance-Wirksamkeit wesentlich von den Dimensionen Führung und Unternehmenskultur abhängt – deckt sich mit den Erfahrungen, die in der operativen Compliance-Arbeit in global agierenden Unternehmen wie Siemens, SNC-Lavalin oder Hitachi ABB Power Grids gemacht werden. Programme, die technisch ausgereift, aber kulturell nicht verankert sind, scheitern regelmäßig – insbesondere in Hochrisikoregionen, wo formale Regelwerke auf informelle Entscheidungsstrukturen und lokale institutionelle Realitäten treffen.

Der von den Autoren verfolgte Erweiterungsansatz ist dabei fachlich überzeugend: Der etablierte Ansatz einer „Compliance als Stabsaufgabe" wird nicht verworfen, sondern funktional ergänzt – indem die Wahrnehmung von Compliance- und Integritätsrisiken sowie deren Integration in die tägliche Entscheidungsfindung als Kernbestandteil der Führungsrolle definiert werden. Für die Praxis in internationalen Konzernen bedeutet dies eine Neuausrichtung der Compliance-Funktion: weg von der reaktiven Regelkontrolle, hin zur aktiven Befähigung von Führungskräften im Umgang mit ethischen Dilemmata und Integritätsrisiken – über Hierarchieebenen, Kulturgrenzen und Regulierungsregimes hinweg.

Diese Perspektive gewinnt besondere Relevanz in den komplexen Konzernstrukturen globaler Unternehmen, wo lokale und regionale Einheiten eigene kulturelle, regulatorische und institutionelle Kontexte mitbringen. Wirksames CIM muss dort anschlussfähig sein – nicht nur normativ, sondern auch kulturell und operativ. Die KICG-Handreichung liefert hierfür einen wertvollen konzeptionellen Rahmen, dessen praktische Umsetzung kontextspezifische Anpassung erfordert – und genau darin liegt die eigentliche Führungsaufgabe.